InnoZard

Prologue

2008-12-16T20:43:00.008+07:00

Selamat datang ditujukan pada para pembaca. Baik pembaca yang pernah atau sering membaca tulisan-tulisan ini atau belum pernah sama sekali.

Benar, tulisan-tulisan dalam situs ini merupakan hasil pelepasan dari kategori Innovation Story pada situs KoHuT®, sehingga walaupun masih seumur jagung, beberapa artikel memiliki cap penanggalan yang lebih tua.

Situs ini dirilis untuk memenuhi permintaan para pembaca yang telah sangat setia untuk mengikuti perkembangan KoHuT® yang meminta agar kategori Innovation Story dilepas karena diperkirakan dapat berdiri sendiri menjadi suatu situs tematis baru. Oleh karena itu, melalui bantuan tim dari MAn™ Labs akhirnya situs ini dapat terwujud.

Di dalam situs ini Anda dapat membaca cerita-cerita inspiratif mengenai inovasi sukses yang dilakukan oleh banyak kelompok, perusahaan, maupun perseorangan (Stories), ide-ide yang mungkin masih terasa aneh tetapi dapat menjadi sumber inspirasi inovasi (Ideas), dan langkah-langkah untuk sukses berinovasi ataupun mempertahankan kesuksesan innovasi itu sendiri (Steps).

Akhir kata, terimakasih ditujukan untuk semua pembaca, selamat menikmati InnoZard ini.

Salam.

Stories : Dell Computer Corporation

2008-12-02T20:32:00.001+07:00

Strategi samudra biru (blue ocean strategy) menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun tidak relevan dan strateginya adalah berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauhkan dari kompetisi.

Mari kita mencoba untuk membaca cerita sukses salah satu perusahaan computer terbesar di dunia : Dell Computer Corporation yang telah menciptakan strategi samudra biru sehingga perusahaan tersebut mampu mendongkrak penjualan dan menjadi industri komputer terbesar didunia.

Dell didirikan pada tahun 1984 oleh Michael Dell berlokasi di Austin, Texas, Amerika Serikat. Pada bulan Juli 2002, Dell merupakan perusahaan dengan menjualan langsung terbesar didunia dengan 34.800 karyawan tersebar lebih dari 30 negara dan pelanggannya tersebar di 170 negara. Kunci sukses yang dilakukan Dell adalah menjalankan strategi bisnis yang berfokus kepada pelanggan dengan cara penjualan langsung dari pabrik ke pelanggan.

Konsep/strategi yang dijalankan : Dell dapat memahami lebih baik kebutuhan pelanggan dan dengan efisien memberikan solusi yang paling efektif, dengan menjual sistem komputer langsung ke pelanggan. Direct Business Model menghapus retail yang akan menambah waktu dan biaya yang tidak perlu dan juga memungkinkan perusahaan untuk membangun sistem pesanan, menawarkan pelanggan konfigurasi komputer yang lebih variatif, berteknologi tinggi dengan harga bersaing. Dell memperkenalkan teknologi yang paling mutahir lebih cepat dari perusahaan-perusahaan lain yang bergerak lambat. Hasilnya dalam kurun waktu 20 tahun, Perusahaan Dell menjadi retail komputer desktop nomer 1 di dunia , melebihi penjualan IBM, Hewlett-Packard dan Compaq.

Karakteristik tradisional industri komputer bersifat “Built to Stock” artinya pabrikan komputer membuat/design berdasarkan ramalan pasar. Selain itu berkompetisi dalam menawarkan komputer yang canggih/cepat, menampilkan fitur dan piranti lunak yang banyak. Pengiriman komputer dari retail ke pelanggan rata-rata membutuhkan waktu 10 minggu. Produk pertama kali disimpan di gudang perusahaan, dan dilepas ke retail dan perantara lainnya yang pada umumnya telah menaikan harga 20%-30% sebelum menjualnya ke pelanggan. Industri komputer seperti IBM,Hewlett-Packard dan Compaq.

Pabrikan komputer mengarahkan retail dan retail menentukan margin mereka dengan memberikan manfaat kepada pelanggan yaitu lokasi yang mudah di akses, seleksi atas beberapa merk/brand, kesempatan untuk menguji produk-produk sebelum dibeli oleh pelanggan dan sales yang berpengetahuan yang dapat membantu pelanggan didalam memilih komputer. Pada awak 1980, ada dua trend yang membuat Michael Dell merancang ulang secara radikal nilai industri komputer. Pertama perusahaan berbasis pelanggan meningkat dengan canggihnya dengan demikian tidak membutuhkan penjualan pribadi yang intensif oleh team sales. Pada akhir 1980, para individu khususnya mereka yang membeli komputer kedua dan ketiga menjadi paham dan menjadi pengguna teknologi yang berpengalaman.

Kedua komponen-komponen komputer yang berbeda-beda yaitu monitor, keyboard, memori, disk drive, software menjadi modul standart yang memungkinkan mass customization (konfigurasi sistem komputer dalam jumlah besar). Rancangan radikal yang dilakukan Michael Dell dikenal dengan nama Direct Business Model berpindah dari aturan sejarah industri komputer beberapa hal penting yaitu perusahaan mengalihdayakan (outsource) semua komponen akan tetapi dilaksanakan secara assembly (bentuk utuh/lengkap). Cara ini menghapuskan retail dan pengiriman langsung dari pabrik ke pelanggan. Pelanggan mengambil pesanan sesuai dengan selera mereka melalui internet dan telepon. Michael Dell menciptakan samudra biru sebagai komponen kunci dari strategi Dell dengan cara mendobrak logika mengubah pengalaman dan perantara jasa yang dirasakan oleh pelanggan (direct selling from manufacture to cutomer).

Direct Business Model merupakan “Value Innovation” yang dirancang oleh Dell dengan cara memberikan solusi yang paling efektif untuk pelanggan. Komponen-komponen Direct Business Model :

Customer Driven - Inovasi dimulai dari interaksi dengan pelanggan sehingga Dell mengatahui kebutuhan pelanggan yang sebenarnya.
Effective R&D - Feedback pelanggan menjadi fokus Dell didalam merancang teknologi sehingga teknologi yang dikeluarkan sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Open Innovation - Open standart product (tidak eksklusif) .
Product, Technology & Standart Leadership - Pendekatan yang dilakukan Dell dalam inovasinya adalah mempengaruhi teknologi informasi dengan cara berdiskusi dengan strategic partner (partner strategis).

Pada bulan Agustus 2003, Dell mengikat kontrak dengan Bain & Company Inc, konsultan bisnis global untuk membantu mengembangkan satu set matrik untuk menilai kinerja unit bisnis. Dengan merefleksikan pengalaman selama ini Michael Dell membagi pengalamannya : “Itu semua mengenai penunjukan tanggungjawab dan akuntabilitas manager, memang benar-benar ada beberapa manager di Dell menolak penggunaan fakta-fakta dan data dalam pengambilan keputusan sehari-hari dan menyakitkan buat kita semua, mereka akhirnya meninggalkan perusahaan. Tetapi bagi sebagian besar, orang-orang diberikan kekuatan perubahan. Kita berkomunikasi dengan apa yang dimaksud dengan masa depan perusahaan untuk karyawan, pelanggan dan pemegang saham.
Fakta-fakta adalah teman anda dan segera menjadi ungkapan umum di Dell, Kami masih perusahaan yang sama, ditandai oleh dorongan dan spirit, tetapi kami dipersenjatai lebih baik untuk mengambil keputusan penting.”

Dell menyadari lebih awal kebutuhan akan kecepatan, sehingga mempercepat setiap langkah bisnis. Perusahaan mengambil pesanan dari pelanggan dan mengisinya dengan membeli dan mengumpulkan komponen-komponen yang dibutuhkan. Pelanggan memperoleh konfigurasi tepat seperti yang diharapkan, dan Dell mengurangi kebutuhan atas pabrik, perlengkapan dan Riset (R&D). Akibatnya Dell mengembalikan bisnis produksi ke dalam bisnis Service.

Sukses spektakuler perusahaan komputer Dell dalam membangun model perusahaan pesanan menunjukan bahwa komitmen untuk menciptakan cara-cara baru bisa menjadi strategi yang “powerfull” bagi perusahaan yang dipusatkan pada produksi untuk meningkatkan market share.

(MID - Referensi : 1. www.dell.com , 2. William F. Achtmeyer – Center for Global Leadership, Tuck school Of Business at Darmouth)

Steps : Creative Value through Innovation

2008-11-23T20:24:00.000+07:00

Berinovasi atau mati! Itulah semboyan baru yang perlu kita kumandangkan di zaman penuh perubahan ini. Apa itu inovasi? Mengapa tanpa inovasi sebuah eksistensi bisa mati? Saya merumuskan inovasi sebagai proses penciptaan dan pembaruan nilai sampai dapat dikonsumsi oleh masyarakat pelanggan. Nilai adalah kata kuncinya. Siapa pun Anda, apa pun organisasi Anda, kita semua dituntut oleh pelanggan atau konstituen kita untuk menyajikan seperangkat nilai yang berguna, yang atasnya kemudian kita layak mendapat nilai tukar yang sepadan dari mereka.

Nah, inovasilah proses yang membawa nilai pelanggan ini dari belum ada menjadi ada. Contoh, air mineral Aqua adalah produk inovasi Tirto Utomo kepada masyarakat Indonesia. Oleh proses yang sama pula sebuah nilai yang sudah ada (existing value) dapat diperbarui dan ditingkatkan menjadi lebih tinggi dan berkualitas. Misalnya, Alexander Graham Bell menyumbangkan nilai komunikasi bagi dunia melalui alat yang disebut telepon. Kemudian melalui sejumlah inovasi di berbagai tempat oleh berbagai orang pada berbagai fase, kini kita dapat memiliki telepon genggam multifungsi dan multiguna yang jauh lebih bernilai daripada telepon asli buatan Tuan Bell dulu. Itulah esensi inovasi.

Berhubung kehidupan adalah sebuah ajang persaingan, dalam hal ini semua orang dan organisasi selalu bersaing untuk mendapatkan kesetiaan masyarakat konsumennya, maka inovasi menjadi keharusan untuk tetap eksis dalam percaturan kehidupan. Tanpa inovasi, nilai yang kita sajikan kepada masyarakat akan ketinggalan dan usang, sehingga kehilangan nilai tukarnya sama sekali relatif terhadap sajian nilai dari pesaing. Tanpa inovasi, kita akan melemah pelan-pelan dan akhirnya bangkrut, tersisih, dan punah dari kehidupan bermasyarakat. Ini benar untuk tingkat lokal, benar pula untuk tingkat global. Ini benar untuk perusahaan, benar pula untuk jenis organisasi lain seperti yayasan, paguyuban, bahkan negara.

Runtuhnya negara-negara dan punahnya bangsa-bangsa masa lampau seperti Babylonia, Assria, Makedonia, Romawi, Sriwijaya, Majapahit, Uni Soviet dan lain-lain, pada tingkat paling fundamental dapat dipahami sebagai akibat hilangnya nilai atas eksistensi mereka. Tepatnya organisasi bangsa itu tidak dapat lagi menyajikan nilai yang bermanfaat bagi ekosistem dan konstituennya. Dari faktor benefit mereka berubah menjadi faktor parasit.

Bangkrutnya perusahaan-perusahaan juga dapat dipahami sebagai akibat tidak mampunya mereka menyajikan nilai yang menarik bagi ekosistem dan konstituennya, relatif terhadap pesaing-pesaing baru yang dibawa oleh arus perubahan. Bahkan punahnya mahluk hidup seperti mammoth dan dinosaurus juga dapat dimengerti karena mereka tak mampu lagi memberikan nilai positif bagi lingkungan hidup mereka.

Demikian juga pada tingkat individual, seseorang akan lengser dari kedudukan dan status sosialnya, manakala yang bersangkutan tidak mampu lagi menyajikan seperangkat nilai posisitif bagi konstituennya. Maka inilah nasihat sejati: Selalulah menjadi faktor berkat dan jangan pernah menjadi faktor mudarat.

Sesungguhnya keadaan di atas adalah hukum besi kehidupan yang dikenal sebagai prinsip evolusi. Intinya, makhluk hidup termasuk organisasi semua makhluk, wajib menyumbangkan nilai positif bagi ekosistem kehidupan ini, sehingga sinergi bersama dapat tercipta secara organik, dimana kelangsungan hidup bersama dapat dijamin pula. Sebaliknya, tatkala seseorang atau sebuah organisasi - sebesar dan sekuat apa pun - tak mampu lagi menyajikan sebuah nilai positif bagi kehidupan bersama, maka ia kehilangan hak alamiahnya untuk eksis. Ekosistemnya, konstituennya, pelanggannya, stakeholdernya akan menyisihkan dan meninggalkan dia.

Jadi hanya ada satu pilihan: berinovasi dan bertransformasi menjadi wujud baru dengan sajian nilai baru bagi kehidupan ini. Pilihan lain: mati dan punah dari gelangggang kehidupan.

Creating Value Through Innovation dengan demikian menjadi salah satu kompetensi terpenting yang harus dikuasai secara baik oleh individu maupun organisasi. Dan kompetensi ini kian hari kian penting saja. Lihatlah para investor yang melakukan capital outflow setahun belakangan ini karena mereka merasa tidak mendapat nilai yang sepadan dari Ibu Pertiwi yang sedang linglung. Lihatlah ribuan perusahaan di nusantara tercinta, mati bergelimpangan dengan jutaan korban karena mereka tak mampu berinovasi cukup cepat dan gesit.

Dari sudut pandang ini, sebetulnya perubahan dan krisis merupakan hal yang ditunggu-tunggu oleh para inovator. Sebab cara terbaik untuk maju ke depan, menyalip mereka yang sudah keenakan di depan sampai lupa diri, adalah dengan membiarkan gelombang perubahan itu menyapu mereka habis, lalu menggunakan kayuh inovasi kita mengungkit pucuk biduk kita sehingga sendirinya terangkat oleh lidah gelombang yang sama. Cantik bukan?

Jadi, bagi inovator yang waspada, krisis adalah kesempatan. Namun, bagi si kuat yang berpuas diri lagi arogan, krisis adalah kebinasaan. Berbeda dari segi hikmat Ilahi, krisis adalah transaksi keadilan. Ya, sesungguhnya Dia adil dalam semua jalan-Nya. Kiranya kita yang bertelinga segera maklum, dan yang punya tangan segera bertindak!

(Jansen H Sinamo)

Stories : Inovasi dari PT Kalbe Farma

2008-10-27T18:03:00.000+07:00

Kalbe Farma didirikan oleh Boenyamin Setiawan, dokter lulusan fakultas kedokteran paling bergengsi di negeri ini Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia. Dan menggondol gelar Ph.D di bidang farmakologi dari University of California, AS. Konsep nilai-nilai (values) dan budaya perusahaan apa yang mendasari keberhasilan Kalbe yang didirikan 40 tahun yang lalu dan berhasil menduduki peringkat pertama di pentas bisnis farmasi nasional. Inilah kisah bagaimana orang-orang pintar dan terbaik membangun kerajaan bisnis.

Untuk mewujudkan suatu perusahaan yang kelak menjadi perusahaan farmasi terkemuka pada awalnya Boen bersaudara mencoba menelusuri nilai-nilai apa yang ingin mereka tanamkan kepada seluruh karyawan Kalbe. Dari situlah mereka menciptakan lima falsafah Kalbe, yang tertuang dengan nama Panca Krida. Seperti apakah penjabarannya?

Pertama, terus beradaptasi dan tumbuh agar bisa bertahan. “Saya kira ini penting. Saya mengatakannya dengan mengambil contoh dari alam. Di alam kita bisa melihat pohon-pohon yang bisa hidup ribuan tahun karena terus tumbuh,” ujarnya. Ia meyakini, bila suatu makhluk berhenti tumbuh, lonceng kematian akan berbunyi.

Kedua, stakeholders juga harus ikut tumbuh dan beradaptasi. Ia memaparkan, ada 6 stakeholder di dalam lingkungan Kalbe, yakni karyawan, shareholder, pemasok, pelanggan, bankir, pemerintah dan masyarakat umum. “Itulah tujuannya kenapa perusahaan harus survive dan beradaptasi. Semata-mata untuk kepentingan para stakeholder-nya,” kata Boen berfilosofi. Filosofi yang amat segaris dengan temuan Collins dan Poras dalam bukunya, Built to Last.

Ketiga, people. “Kalau mau survive, kuncinya manusia. Ini resep paling penting,” ujarnya menandaskan. Manusia yang seperti apa? "Manusia yang DJITU," jawabnya tegas. "Ini merupakan akronim Disiplin dan Dedikasi, Jujur dan Jeli, Inovatif dan Inisiatif, Tulus dan Tanggung jawab, serta Ulet dan Unggul," katanya serius. Akronim DJITU disusun Boen 3-4 tahun setelah Kalbe berdiri. “Saya kira pakai akronim DJITU akan lebih gampang mengingatnya,” ia menambahkan.

Keempat, mengedepankan ilmu pengetahuan dan penelitian. Menurutnya, ilmu pengetahuan penting sekali. Terlebih, di industri farmasi yang sangat knowledge intensive. “Kalau lihat di Internet, dana yang dikeluarkan untuk penelitian bisa mencapai 15% dari revenue. Itu sebabnya disebut knowledge intensive industries,” ungkap Boen yang Internet minded ini. Ia menuturkan, pasar dunia untuk obat-obatan sekitar US$ 600 miliar setahun. Berarti, dana yang dialokasikan untuk kegiatan penelitian senilai US$ 90 miliar setahun. Di Indonesia, pasar obatnya hanya US$ 2,2 miliar. "Masih kecil sekali," ujarnya. Kalbe sendiri, menurutnya, mengalokasikan 2%-2,5% revenue-nya untuk kegiatan penelitian dan pengembangan. “Kami belum mampu seperti Pfizer yang sales-nya di seluruh dunia mencapai US$ 45 miliar. Untuk penelitian, mereka mengeluarkan dana US$ 7 miliar setahun.”
Falsafah terakhir, manajemen. “Kami menginginkan manajemen partisipatif-informatif. Menurut saya, dua-tiga kepala lebih baik daripada satu kepala. Partisipatif itu cara kerjanya selalu ramai-ramai, membuat keputusan bersama, tanggung jawab pun dipikul bersama,” kata Boen menjelaskan dengan semangat.

Di samping nilai-nilai yang tertuang dalam lima falsafah tersebut, Boen mengungkap, beberapa nilai pribadi yang dianutnya selama ini turut terbawa ke dalam budaya perusahaan seperti prinsip hidup sederhana, jangan menonjol (low profile), inovatif dan penuh dedikasi. “Ini semua nilai-nilai yang menurut saya penting,” ujarnya. Ia pun mencontohkan, 4-5 tahun lalu, dirinya menulis surat edaran ke posisi-posisi yang dinilainya basah, contohnya bagian pembelian dan pemasaran. Kepada mereka, Boen meminta supaya bersikap jujur dan tidak korupsi. Bahkan, pemasok pun dikiriminya surat agar berhenti menawarkan suap. “Mau tahu idenya dari mana? Dari Nestle dan Frisian Flag," ujarnya membuka rahasia.

Tak hanya itu. Boen juga memberi contoh langsung. “Saya dari dulu mengatakan, mesti sederhana, jangan sok-sokan. Selain itu, penting adanya kebersamaan dan keterbukaan. Dari dulu, ruang kerja saya selalu dibuka. Siapa saja yang sedang kesulitan atau ada masalah, bisa datang langsung ke saya.”

Transparansi/keterbukaan dan kerja keras yang dilakukan oleh pendiri dan jajaran managemen serta karyawan dan kerjasama yang baik dan sinergi sehingga menjadikan Kalbe Farma menjadi salah satu perusahaan farmasi terbaik di Asia Tenggara.
Banyak cerita menarik dibalik inovasi produk yang dibuat dan menjadi market leader, hal ini tidak terlepas dari budaya perusahaan yang terus di improvement & tidak terlena dengan keberhasilan yang telah dicapai selama ini. Sejak berdiri tahun 1966, jauh sebelum Blue Ocean Strategy ditulis, Kalbe Farma sudah berpedoman pada cara berpikir tersebut. Kalbe Farma selalu menempatkan produknya berbeda dari merek lain, atau bahkan dijadikan pionir di kategorinya, seperti Promag, Neo Entrostop di awal tahun 1970-an; hingga merek Fatigon, Fatigon Spirit, Prenagen, Chil-Mil, Chil-Kid, dan Deabetasol yang lahir di era 2000-an. Sehingga dalam eksistensinya, merek-merek itu selalu menonjol di belantara merek-merek sejenis.

Kemudian, Kalbe Farma selalu melakukan inovasi dan rejuvinasi agar merek-mereknya tetap segar dan terus menemukan samudra biru. Umpamanya, upaya pembaruan pada Cerebrovit, Cerebrovot, Procold, Extra Joss, dan sebagainya. Itu sebabnya, merek-merek Kalbe Farma betah menjadi pemimpin pasar di kelasnya. Dan, persis seperti ditulis Kim dan Mauborgne, jika penciptaan samudra biru tidak pernah berhenti, tidak ada pesaing yang berarti yang menghampirinya. Merek-merek itu bisa melenggang ke pasar sendirian. Mungkin, kalau ada persaingan pun tidak lagi relevan.

Simak perjalanan Fatigon yang lahir di media 1995. Produk ini meluncur dari ethical menjadi over the counter (OTC) saat pasar multivitamin sedang naik daun. Kalau hanya menggunakan perhitungan matematis, ia pasti akan lumat oleh merek-merek lain yang jumlahnya bejibun. Apalagi upaya peluncuran kembali Fatigon bersamaan dengan krisis moneter sedang menghajar bangsa Indonesia tahun 1997. Akan tetapi, tidak demikian pada Fatigon. Ia tetap eksis karena Kalbe Farma berketetapan terus beriklan, walaupun anggarannya harus dikurangi. Dibantu oleh biro iklan Dwi Sapta Advertising (DSA), Fatigon mengalihkan komunikasinya ke radio-radio daerah. Sementara iklan televisi hanya digunakan sebagai penopang. “Iklan televisi hanya kami gunakan untuk awareness bahwa ada produk yang namanya Fatigon,” kata Boedi Haryono, Manajer Merek Grup Kalbe Farma, mengilas balik perjalanan Fatigon.
Lalu, Fatigon juga tidak hanya terpaku menawarkan manfaat daya tahan tubuh dan stamina. Sebaliknya, Fatigon memosisikan diri sebagai produk multivitamin yang dapat meredakan dan mengurangi rasa lelah (capek) yang mengganggu. Kandungan kalium aspartat dan magnesium aspartat yang ada dalam Fatigon membantu menguraikan asam aspartat. “Bukankah strategi seperti itu bisa dibilang langkah samudra biru yang ada dalam buku Blue Ocean Strategy,” ujar Boedi mengenai Fatigon yang keluar dari kerumunan persaingan multivitamin.

Apa yang dilakukan oleh Kalbe Farma merupakan perwujudan dari Lima Falsafah yang telah diejawantahkan menjadi budaya perusahaan. Sehingga apa yang dilakukan perusahaan hanya bertujuan untuk memuaskan stakeholders dengan cara membuat produk yang inovatif & kreatif dan diterima di masyarakat luas.

(diolah dari berbagai sumber)

Stories : Strategi PT HM Sampoerna

2008-09-02T20:28:00.000+07:00

Strategy HM Sampoerna dalam 92 tahun dan 4 generasi untuk menciptakan merek yang bertahan sepanjang masa.

Pemilihan nama perusahaan “SAMPOERNA”. bukan tanpa alasan karena didalamnya terdapat makna filosifis (dan juga mistis). Makna tersebut adalah, pertama terminologi Sampoerna adalah ejaan lama dari “Sampurna” (perfect). Kedua didalamnya terdapat sembilan (9) huruf. Orang Cina memiliki keyakinan bahwa sebuah susunan huruf mempuyai makna special dalam hal ini angka sembilan (9) adalah simbol kesempurnaan tertinggi.

Sampai sekarangpun angka sembilan menjadi angka sakral bagi karyawan dan jajaran manajemen Sampoerna. Bahkan ketika pada tahun 1990, Sampoerna mendaftarkan diri pada pasar saham di Jakarta Stock Exchange, mereka menjual 27 juta saham, yang jika kedua angka tersebut dijumlahkan menghasilkan angka sembilan ( 2+7=9)

Terlepas dari itu semua Sampoerna telah membuktikan menjadi salah satu dari sedikit perusahaan yang mampu bertahan dalam kurun waktu yang cukup lama. Kesuksesan perusahaan untuk sustainable selama 90 tahun adalah sesuatu yang sangat fenomenal. Kesuksesan selama 90 tahun telah menjadikan HM Sampoerna sebagai “The Living Company” sejajar dengan Coca Cola (118 tahun) atau GE (127 ahun)

Faktor penentu kesuksesan Sampoerna ditentukan ole tiga core winning characteristic.

Faktor pertama Adaptability - adalah kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan.

Kemampuan Sampoerna beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnisnya sudah dibuktikan perusahaan ini dari generasi ke generasi. Selama empat era kepemimpinan – Liem Seeng Tee ( sang pendiri ), Liem Swie Ling ( atau lebih dikenal dengan nama Aga Sampoerna ), Putra Sampurna dan sekarang Michael Joseph Sampoerna, perusahaan ini menghadapi beraneka-ragam gelombang perubahan lingkungan bisnis, namun secara cakap ia mampu mengatasinya dengan baik. Menarik sekali komentar Putera Sampoerna mengenai bagaimana seharusnya perusahaan merespon perubahan lingkungan bisnis, “Understand the environment, what you can do with it and if you can’t do something with it , change it” ujarnya.

Di era kepemimpinan Liem Seeng Tee, Sampoerna pernah mencapai titik kinerja terendah saat tentara Jepang menduduki negeri ini pada awal tahun 1940-an. Semasa perang, pabrik Sampoerna di Surabaya diduduki oleh tentara Jepang dan digunakan untuk memproduksi rokok bagi tentara Jepang di Jawa dan Indonesia Timur, seusai perang, pabrik Sampoerna ditinggalkan dalam keadaan porak-poranda.

Akibat perang praktis habislah kekayaan keluarga Sampoerna kecuali sang legenda yaitu Dji Sam Soe. Pabrik boleh hancur porak-poranda, kekayaan keluarga habis dirampas tentara Jepang, namun Dji Sam Soe tetap merupakan asset keluarga yang tak ternilai harganya. Dji Sam Soe yang sangat populer baik dikalangan konsumen maupun pedagang rokok, merupakan faktor utama yang memungkinkan Aga Sampoerna melakukan perubahan haluan dan membangun kembali Sampoerna dari puing-puing keruntuhan.

Begitu juga ketika kendali perusahaan dipegang oleh Putera Sampoerna di era tahun 1980-an dan 1900-an. Perubahan lanskap bisnis yang berjalan sangat cepat pada kurun waktu ini diantisipasi dengan baik oleh Putera Sampoerna melalui upaya-upaya transformasi yang tak mengenal lelah.

Transformasi termassif dan tercepat dalam sejarah perusahaan, Langkah transformasi inilah yang memungkinkan Sampoerna memasuki “Hypergrowth era” selama kurun waktu 1990-2000 , dimana size perusahaan naik hampir 38 kali lipat hanya dalam waktu 10 tahun. Pada tahun 1990 angka penjualan (net sales) Sampoerna mencapai Rp. 265,8 miliar dan sepuluh tahun kemudian angka melonjak tajam menjadi Rp. 10.029 miliar. Sebuah pencapaian yang sangat fenomenal untuk sebuah perusahaan yang sudah berusia lebih dari 80 tahun pada waktu itu dan menariknya kinerja fantastis ini adalah “organic growth”, yaitu hasil aktifitas operasi bukan dari merger atau akuisisi.

Menelusuri langkah-langkah strategis yang dijalankan Putera selama mentransformasi Sampoerna, dibagi menjadi tiga milestone penting.

Milestone pertama adalah upayanya membangun Sampoerna menjadi world-class cigarette manufacturer. Langkah-langkah strategis yang dilakukan antara lain membenahi sistem pembelian tembakau ke petani; membangun distribusi langsung; membangun kapabilitas dan kompetensi di bidang pembuatan rokok; membangun fasilitas manufaktur berkelas dunia di Rungkut dan Sukorejo.

Milestone kedua adalah upayanya memetamorfosa Sampoerna dari “manufacturing-driven company” menjadi “market-driven company”. Secara umum “Market-driven company” adalah perusahaan yang fokus dan mendasarkan seluruh aktifitasnya pada upaya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan konsumen. Langkah ini menjadi penentu Putera Sampoerna mencapai kinerja spektakuler dengan merintis beberapa langkah terobosan : membangun ekuitas merek “Sampoerna” sebagai corporate brand; mengembangkan portofolio merek Sampoerna dengan branding strategy yang sistematis, mengkordinir dan mensinergikan fungsi riset dan pengembangan (R&D), operasi, marketing, dan distribusi dalam sebuah sistem yang solid. Dengan berbagai langkah ini, merek-merek seperti Dji Sam Soe, A Mild, Sampoerna Hijau memiliki emotional bonding dengan target konsumennya.

Milestone ketiga adalah upaya Putera untuk mewujudkan visinya menjadikan Sampoerna sebagai perusahaan multinasional melalui ekspansi bisnis ke pasar luar negeri yang prospektif. Langkah yang dirintis sejak awal dan pertengahan tahun 1990-an kini telah menampakan hasil dengan mulai hadirnya merek-merek Sampoerna di berbagai negara seperti malaysia, Myanmar, Vietnam, Brasil, Taiwan dll.

Langkah Sampoerna dalam melakukan perubahan dan transformasi yang dirintis Putera dalam tiga milestone diatas merupakan bukti kemampuan Sampoerna dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnisnya (perubahan teknologi, regulasi, ekonomi, persaingan dan konsumen).

Faktor kedua Culture - ini merupakan hal yang terpenting yaitu adanya budaya perusahaan yang kokoh dalam bentuk nilai-nilai luhur dan perilaku yang dipercayai oleh semua orang di dalam organisasi. Berkaitan dengan budaya perusahaan sebagai sumber kesuksesan jangka panjang Sampoerna, ditemukan sebuah fenomena yang menarik. Walaupun secara formal penyusunan buku Kredo Sampoerna baru dirumuskan pada awal tahun 1992 dan perintisan The Sampoerna Way baru dilakukan pada tahun 2002, namun sesungguhnya budaya korporat Sampoerna telah diyakini dan dijalankan sejak lama, bahkan sejak dasar-dasar budaya tersebut diletakan dan dibangun Liem Seeng Tee, sang pendiri.

Nilai-nilai dasar “Menuju Kesempurnaan” dan falsafah “Kami Memang Beda” merupakan satu nilai yang secara sadar ataupun tidak sadar, tertulis maupun tidak tertulis, merupakan “basic philosophy” yang dijalankan dalam setiap kebijakan dan langkah perusahaan. “Di Sampoerna, upaya mencarai KESEMPURNAAN sudah menjadi gaya hidup kami; suatu usaha keras, yang secara integral terjalin di dalam semua aspek Kelompok Perusahaan Sampoerna,” demikian bunyi salah satu kutipan yang ada dalam Kredo Sampoerna.

Nilai-nilai dasar yang dipegang teguh dan diyakini oleh semua orang di dalam organsisasi Sampoerna itu terbukti menjadi tulang punggung keunggulan bersaing perusahaan, dan ini merupakan nilai dasar yang menjadi penentu utama mengapa Sampoerna mampu secara konsisten mencapai kesuksesan selama berpuluh tahun.

Keseriusan Sampoerna membangun budaya perusahaan yang kokoh tercermin dalam beberapa butir falsafah bisnis yang tercantum di dalam Kredo Sampoerna. Didalam kredo tersebut misalnya dirumuskan sebuah falsafah dasar bisnis yang mengatakan bahwa “Tidak seperti kebanyakan kelompok Perusahaan lain, salah satu pendorong utama Kelompok Perusahaan Sampoerna adalah Falsafahnya, bukan Kebijakannya”. Dari sini jelas terlihat bahwa Sampoerna adalah value-driven organization yang menempatkan nilai-nilai luhur organisasi pada posisi yang sangat penting. Faktor ketiga Innovation. Innovation bukan lagi sekedar ke arah ‘luar’ dengan menginovasi produk – produk yang dipasarkan, tapi juga ditanamkan dari ‘dalam’ perusahaan. Inovasi ke ‘dalam’ dimulai dari pembentukan prinsip dasar yang dipegang oleh perusahaan dan menjadi jiwa dalam kesehariannya. Inovasi dari dalam ini akan terus berjalan membentuk inovasi ke ‘luar’ untuk mempertahankan market yang telah dikuasai dengan meluncurkan produk – produk yang mencerminkan prinsip perusahaan tersebut dan mampu merebut hati para konsumen.

“Kalau Cinta Itu Buta, Buat Apa Ada Bikini”, “Setiap Gue Dapat Jawabannya, Ada Yang Ganti Pertanyaannya”, “Gue Berpikir, Karena Itu Gue Tambah Bingung”, adalah beberapa iklan A Mild yang berbeda dan renyah. Prinsip “Kami Memang Beda” ini diterapkan dengan menantang setiap karyawan untuk selalu berpikir “out of the box” selalu mempunyai pola pikir yang berbeda dengan didukung alasan yang kuat. Pola pikir yang beda dan mempunyai alasan yang kuat inilah yang membuat Sampoerna sepertinya tidak pernah kehabisan ide kreatif dan inovatif yang sukses dieksekusi dilapangan. Prinsip inilah yang membidani kelahiran merek ‘A Mild’ yang menjadi pertaruhan Sampoerna saat itu untuk merebut pasar masa depan. Inovasi ada dalam urat nadi dan nafas HM Sampoerna.

Dari waktu ke waktu, inovasi sudah menjadi senjata Sampoerna dalam mengadapi persaingan industri rokok yang demikian ketat. “If we can not compete with someone who already established, we have to be unique and different” kata Putera Sampoerna. Dengan inovasi yang terus-menerus, Sampoerna berhasil menjadi “thought Leader” industri rokok.

Satu contoh kasus inovasi Sampoerna yang kini telah menjadi cerita legenda dalam industri pemasaran di tanah air adalah peluncuran A Mild produ rokok low tar low nicotine (LTLN) pertama di Indonesia. Adanya persaingan yang kian ketat di pasar kretek bernikotin tinggi dan adanya tren global ke arah konsumsi rokok rendah tar dan nikotin, mendorong Sampoerna untuk menciptakan kategori baru rokok LTLN pada tahun 1989. Sebuah langkah terobosan yang pada masa itu sama sekali tak terpikirkan oleh pesaing.

Tidak cukup sampai di situ langkah invoasi Sampoerna juga terbaca dari evolusi kampanya branding A Mild dari “How Low Can You Go?” menjadi “Bukan Basa Basi”. Pada saat kampanye “How Low Can You Go?”, A Mild lebih menonjolkan functional attribute dengan menawarkan rokok dengan kadar tar dan nikotin yang paling rendah waktu itu. Seperti kita tahu kampanye ini menuai sukses luar biasa ketika diluncurkan pada awal tahun 1990-an.

Namun, begitu kampanye “Bukan Basa Basi” meluncur, orientasinya kemudian berubah 180 derajat, A Mild kemudian tak lagi menonjolkan functional attribute tapi menonjolkan emotional attribute berupa brand imagery, gaya hidup, dan ekspresi diri. Dengan langkah inovatif ini, sekali lagi Sampoerna menentukan peta permainan (industry rule of the game) dan arah industri rokok di tanah air.

Inovasi dibidang pemasaran, Sampoerna selalu membuat terobosan yang tidak terpikirkan oleh perusahaan lain, misalnya membuat even musik internasional seperti konser Al Jerrau dan George Benson. Perusahaan lain terheran-heran dan akhirnya mereka mencontoh apa yang Sampoerna lakukan. Pengaruh even-even yang digelar terhadap penjualan produk tentunya tidak langsung terlihat karena terdapat marketing mix yakni promotion, place, product dan prize Itu masalah awareness yang tidak bisa ditentukan kapan bisa muncul.

Invoasi yang dilakukan Sampoerna tentu saja tak hanya terbatas inovasi dalam produk. Yang penting dan dampaknya justru sangat luas adalah inovasi dalam teknologi, proses, sistem, strategi, dan bahkan model bisnis. Deretan inovasi ini panjang sekali, mulai dari inovasi Liem seeng Tee dalam membangun keagenan dalam pendistribusian Dji Sam Soe ditahun 1920-an; inovasi Aga Sampoerna membangun manajemen yang mendorong pendelegasian karyawan di tahun 1960-an; inovasi Putera Sampoerna mengembangkan sistem distribusi langsung, membangun corporate brand “HM Sampoerna,” dan pembenahan proses di fasilitas produksi Sukorejo. Dan yang tak boleh dilupakan tentu saja adalah inovasi “raksasa” berupa perubahan model bisnis Sampoerna dari “manufacturing-driven company” menjadi “market-driven company,” pada awal tahun 1990-an yang pengaruhnya sangat luas ke seluruh aspek operasional perusahaan.

Dalam setiap inovasi yang dilakukan, sampoerna selalu saja mampu menbaca pergeseran industri dan pasar, kemudian mengambil manfaat dari pergeseran itu. Karenanya tak heran kalau Putera sampoerna mengatakan “Innovation means recognizing the environment and opportunity, and make changes necessary to grab the opportunity”. Demikian makna inovasi menurut pemimpin dari generasi ketiga keluarga Sampoerna.

(MID Referensi : 4-G Marketing : A 90-Year journey of Creating Everlasting Brands, Hermawan Kartajaya, Yuswohady & Sumardy)